互联网公司急速扩张似乎总会留下一地鸡毛，岁末年初，又多了一个故事——OYO酒店与酒店主的一笔烂账。

　　“TR（培训相关）部门，3月份（可能提前到2月）完成全部裁员；AH（楼层服务）减少，AM（大堂助理）大幅度裁人，绩效为D的全部优化，没有赔偿；财务要求所有办公室租赁缩减，甚至取消城市办公室；CGM（总经理）优胜劣汰，减少CGM，缩减开支，hub（国内各大区）合并。”

　　以上是OYO酒店员工近日在社交平台上主动爆料的裁员信息，对于信息真实性，OYO官方未对《IT时报》记者正面回应。

　　顶着“全球第三大连锁酒店品牌”的光环，近半年以来，OYO却显得风雨飘摇，“裁员”“亏损”的标签一直伴随着OYO。

　　2017年，OYO在深圳上线，通过吸引中低端酒店加盟的方式，推出1.0模式、2.0模式极速狂奔占领了338+城市、19000+酒店之后，OYO在中国“水土不服”的现象日益严重。

　　除此之外，在与业主酒店的关系上，业主维权的报道也时常见诸报端，保底模式的弊端逐渐显露，OYO正在失去业主的信任，也在丢失掉自己的护城河。

　　一、“保底模式”的敦刻尔克大撤退

　　索江锋在西安多年经营自己的一家小旅店，他在2019年10月与OYO签约，成为其近2万家酒店业主当中的一员。

　　据索江锋表示，签约前，OYO西安的工作人员曾向其口头承诺，合作后，索江锋的35间客房将会得到每间52元/天的价格作为保底收益，每月超出当月保底收益的收入后五五分成。在此期间，OYO负责酒店线上销售的控价和排客房订单，索先生则负责承担酒店的日常运营。

　　上述模式即OYO最主流的“保底”模式。