腾讯组织架构调整已经一年了，调整的效果怎么样？部门墙打破了吗？产业互联网战略成功了吗？

　　去年的930变革，表面上看，腾讯主要是盯着产业互联网，也就是所谓to B的大机会。就像马化腾说的，“没有产业互联网支撑的消费互联网，只会是空中楼阁。”其实这也不难理解，以腾讯的体量和用户规模，即使只是to C的服务，也越来越不可能完全靠自己提供，必须依赖大量的第三方。服务好第三方（B），就是为了服务好用户（C）。

　　所以，to B是一个必选项，而不是可选项。对腾讯来说，纯粹的to B可能意义并不大，有意义的是，通过to B得到更好的to C，比如“粤省事”、“一部手机游云南”这样的to B项目，带来是to C的价值，以及腾讯价值的提升。

　　不过说实话，去年我并没有完全看懂这次架构调整的逻辑。腾讯的微信（WXG）、互娱（IEG）、平台与内容（PCG）等事业群都是按业务纵向划分的，边界清晰，新成立的云与智慧产业事业群（CSIG）基本上是一个横切出来的事业群，它涵盖几乎所有业务，同时和其他事业群关联十分密切。这能成？我很怀疑。

　　专门成立一个to B的部门，就等于有了to B的战略？把一些竞争力并不充分的分散资源集中到一起，就成了有竞争力的资源？更重要的是，建立新的事业群，就能打破事业群之间原有的厚墙吗？

　　所以当时我的看法是，这一定不会是调整的终极结果，而只是一系列大调整的开始。可是一年后再来看这次架构调整，我曾经的怀疑，或多或少似乎都有了一些解决。

　　我曾经认为，企业最期待、最想要的资源，几乎都在微信上，腾讯产业互联网的重心，就应该在微信。

　　但转念一想，让张小龙天天跑去跟政府和企业拉关系、谈合作，这画风似乎不太对。而且以WXG两千多人的团队，去支撑与数不清的政府部门和企业合作，以及售前、售后的技术支持，想想都不靠谱。

　　汤道生说：“（微信）把平台的规则定下来，提供场景能力，但是针对不同行业怎么用这些工具？需要有人推动，需要有人打造标杆、投入经验运营，证明可以这样玩，我觉得CSIG当前就是这样的角色。微信搭台，我跟小龙说我是给他打工的。”

　　这个姿态很靠谱。并不是说，你是公司现阶段的战略重心，公司各事业群就都得大公无私地、无条件地支持你。用一种利他的方式，把利己的事做成，这才是智慧。

　　CSIG帮助微信去完善场景，服务企业的同时，也丰富了微信用户的使用体验。用户使用小程序在店里扫完码可以建立联系、沟通，扫码购、优码都是在帮微信平台创造更多的适用场景，企业微信落地也需要有专门的服务团队服务区域的覆盖能力。助人即自助，CSIG和WXG这都有点天作之合的意思了。

　　可是，企业内部跨部门的合作，不能完全指望互利，也不能指望部门老大事事亲自刷脸，或者摆出谁为谁打工这种姿态，更关键的，是建立某种机制，让合作可以自然地、顺畅地发生。我觉得这才是930变革最应该完成的使命。

　　我曾经说过，“在阿里，兄弟公司就像兄弟部门；在腾讯，兄弟部门都像兄弟公司。”不同团队之间的关系，就像不同公司一样，竞争更多，协同更少，隔膜更多，共享更少。腾讯长期推崇的赛马机制，也受到越来越多的来自内部和外部的质疑。同时，每个事业群从逻辑层、数据层到后端的容器或虚机层，都形成了一套自己的技术框架和技术体系。

　　就像外界质疑的，腾讯这么大个公司，竟然常年缺失CTO。然而面对一座座“烟囱”般耸立的技术山头，即便有个CTO，他又能做些什么呢？