近日Costco（开市客）中国大陆首店在上海开业，成为热议话题。中国市场旺盛的消费需求和能力毋庸置疑，宜家、优衣库、肯德基、麦当劳等外资企业成功的例子不胜枚举，赚得盆满钵满，这样的市场谁肯放弃？

　　另一方面，实体商业在电商的强力竞争下日子不大好过。Costco来了，实现了开门红，能否百日红、日日红，后面有挑战。

1

　　上海市民喜欢尝鲜，开业第一天人流爆棚，很快恢复常态的例子一抓一大把。过消费者这一关，必须洞察本地市场情况，适合这块土壤方能长久经营。

　　Costco首日人再多，多得过1995年12月20日的第一八佰伴吗？商厦开业当天，107万人次光临的数据，写进吉尼斯世界纪录。那一天我去写开业的新闻，第一八佰伴的自动扶梯和电梯数量算得上多了，从早到晚挤满了人，记忆犹新。

　　麦德龙刚刚在上海开业时面向单位用户，在一家外资公司工作的同学，和同事坐着公司的面包车去采购。东西都是大包装的，折合单价便宜了一大截，赫赫战果塞满了一车，大家最后下车是从车里爬出来的。

　　一样采用会员制，山姆会员店刚开时也挺红火的。我家办过一张卡，结果呢，一年内总共去过3次。它和Costco有不少相似之处：量贩、会员制年费200多元、追求一定的品质。但是本人体验为什么不怎么爱去？个人觉得有3个原因，跟付费买会员没多大关系。

第一八佰伴

　　开业当天曾创下107万人次光临的记录

　　首要的一条：去一次太费时间！第一次去，仅仅走马观花浏览自己需要的商品，纯自助了解没有咨询促销员，从进场到出场，花了2小时。东西重，一个人负责挑选得两个人一起上车下车运回家，乘以2就是4小时。加班狗伤不起啊。时间最宝贵，挥霍整段的时间无异于犯罪，为了便宜十几块几十块，搭上4小时，这笔账根本就不划算。最后一次，晚上让家属去买一箱每桶5升装的矿泉水，卖场行进一圈加上挑选，来回竟花了一个多小时。从此“拜拜”。

　　我现在的生活必需品采购模式是，两周左右去一次家乐福等大卖场，按手机上事先记下的采购清单到常去的货架扫货，加上卖场隔壁解决晚饭，不超过1.5小时。平时缺什么，去菜场顺便弯到隔壁的迪亚天天，5分钟内搞定。迪亚天天也用会员卡，不过不用付费。

　　第二条原因，生鲜食品量太大，不怎么适合三口之家的生活习性。大包的牛肉、海鲜可以放冰箱，面包、绿叶菜你也按外国人的食量每种都整那么大一包，跟消费习惯不匹配。即便算下来单价低一点，不能按时吃掉就是浪费，还不如去菜场和商店买新鲜的，品种更丰富。在中国南方，水果蔬菜都可以两三个一买的。

　　第三条原因，周边快餐食肆不够丰富，对前往的动力造成极大打击。大采购一趟，自然希望顺便解决一顿饭，比自己做的好吃点、花样多就行。周边饭馆的数量，基本决定了愿意去的次数。要不怎么现在的百货商厦里，饭店越开越多了呢。

　　如果每次去之前，要说服自己克服这3个心理障碍，还费这个力干嘛？换地方。

2

　　话说回来，Costco的开业在上海引发热潮，自有它的道理。质优价廉永远是王道。

　　Costco的毛利率只有11%左右，普通超市的毛利率则为15%至25%。据说在Costco，商品毛利率一旦高过14%必须汇报CEO，再经董事会批准；如果商品在别的地方定价比在Costco还低，就会下架。

　　小米CEO雷军极度推崇Costco模式。他说，Costco这么多年所向披靡的最重要原因是：商品做到极好、价格做到极低、服务做到超预期。

　　中国的中产阶层不断壮大。Costco对中产阶层吸引力巨大，因为“只有中产才普遍有囤非生存类货品的倾向性，以及对日用品的品牌需求很明确”。营销专家分析说，单从数字上看，Costco每年利润主要来自于会员费。只有中产数量稳定的区域，才能养活会员制这个模式。以牙膏为例，沃尔玛、家乐福的牙膏有几十个牌子，价格跨度大，但Costco集中在中产常用的五六种牙膏，采用量贩装。虽然毛利率比别家低，抓住中产囤货心理，通过跑量一样赚钱。

　　国君零售团队的分析认为，Costco的护城河在于“低价精选”，凭借会员费盈利，实现良性循环。

　　报告显示，Costco作为美国第二大超市，截至2018年共有762家门店。2018年Costco会员总数达9430万人，在美国和加拿大地区的会员费为60美元/年，会员续约率高达88%。Costco商业模式不同于传统超市企业，精选商品以11%的极低毛利率销售，主要靠会员费盈利（综合毛利率13%）。会员费收入贡献了公司主要的利润，占营业利润的比例已高达七成。单店销售达到1.7亿美元/年，坪效超过了1.2万美元/平方米/年，库存变现天数仅35天，各项指标都高于行业平均水平。通过选址、精选商品、大包装销售、完整物流体系等多项举措降低运营成本，费用率维持在10%左右的水平，不足行业平均水平的一半。它在中国的目标用户是具有一定消费能力的中高消费群体。

　　由此可见，Costco为什么在海外可以做得如此红红火火。在上海，它能“一招鲜，吃遍天”吗？论勤俭持家，老外和我们不在一个数量级上。

3

　　上海有很多Costco的老客户。

　　朋友小宋从北美留学回来。看到Costco首日开业新闻，她打开了记忆的闸门：“Costco是养活留学狗的天堂。四升装牛奶最便宜的一刀多，九毛七美元的香蕉可以吃一个星期，买一次卷筒纸用一年还有多。买高一级的会员卡一年还能返利2%，卡费回本，等于白薅一年羊毛。”

　　在加拿大，当地的小伙伴曾带我去过Costco。印象最深的，祖母绿等珠宝首饰和名表，居然同在大卖场里卖，说好的高贵大气上档次呢？不用担心买到假货，在规定时间内可以退货，无二话。

产品品类丰富多样

　　然而，中国市场的状况和北美有很大不同，已崛起的电商咄咄逼人。现在去大卖场的频率降低了。分类电商在资本的支持下，大口吞噬超市大卖场的细分市场，使其陷入尴尬境地：生活日用品，1号店和天猫超市送货上门，东西存购物车，发现打折了就下单；生鲜食品，叮咚买菜、盒马、易果等APP手机上一大把，传统的小菜场地位依然稳固；原来卖场里家用电器的地盘，基本全军覆没。以前常去的世纪联华大卖场，周年庆七五折时才去抢购。麦德龙，两年没去了。

　　以家乐福为例，顾客明显比以前少。儿童节那天晚上去，一下子发现不对劲，排队付钱的人怎么这么多，一定有情况！原来是在办“银联62节”消费促销，满减幅度惊喜，都赶来薅羊毛了。活动结束，一切照旧。现在有了自助支付，收银通道大幅减量。还好凤姐离开得早，捱到现在可能被机器收银替代了。

　　成本控制是否得力，极大影响连锁大卖场的竞争力。苏宁易购最近收购家乐福中国80%股份，家乐福的一位中方员工曾私下抱怨说“法方派来的中层，在中国享受的待遇实在太好了……”营销费用高，但是经营效率未必高。

　　上海拥有全中国最精明的消费者群体，极度看重性价比，这正是Costco擅长的。同样的商品卖贵了，没有回头客。赢得了上海消费者点头，何愁开枝散叶。

　　另外，外资零售企业要在中国长久发展，须过“水土不服”这一关。中日合资的第一八佰伴开业后连亏6年，初期日方控制经营，坚守高档定位。中方接手后整体调整，才逐步走上盈利的道路。高岛屋百货遇到的困境，其中一部分原因也是经营不对路。

　　对于Costco也一样。能不能继续控制好成本，包括每年提高的人工成本，维护好口碑？选取的商品种类是否符合本地需求？为人称道的宽松退货政策会不会被滥用？地处郊区，会员来的频次能否支撑今后的销售额？第二年会员续费比例高不高？很多问题需要时间来回答。本地已有的大卖场遭遇的种种难关，看Costco能否走出一条新路。

　　从开门红到日日红，路长着呢。