王丰 哈佛商业评论

　　杨国强亲手缔造了一个各自独立又相互强化的、以“新老三驾马车”为核心架构的业务体系，这是一个以“家”为价值核心的中心多元化事业综合体，既坚持传统，又紧贴时代、引领时代。

　　被插上土豪标签的“大黑马”

　　2019年7月22日，财富中文网公布2019年财富世界500强排行榜，备受关注的碧桂园控股有限公司（02007.HK，以下简称碧桂园）的排名再次大幅跃升，位列177位。

　　该公司是近年来全球商业大黑马，2017年首次跻身世界500强，排在467位，2018年迅猛攀升至353位，2019年则再次大幅跃升了176个身位，成为整个榜单中上升最快的公司。

　　碧桂园始创于1992年，2009年销售额只有175亿，2013年达到1060亿，此后势如破竹，2017年以5508亿的销售额成为全球最大住宅开发商，2018年则进一步冲到了7287亿元的销售额。

　　这匹“大黑马”备受关注的核心原因有两点：1，于弱市中脱颖而出；2，在边缘处拔地而起。2014年，中国房地产市场被普遍认为进入了中长期拐点，《人民日报》有文章称：“过去‘胆大为王’，人人皆可赚钱且越胆大越赚钱的时代结束了。”2015年，中央经济工作会议提出了房地产行业去库存的政策方针。2016年，中央经济工作会议则首次将房产定位为“房子是用来住的，不是用来炒的”。

　　而当我们细观碧桂园本轮崛起，其引爆点恰恰发生在拐点窗口期。在“外因”并非有利的条件下，究竟是哪些“内因”推动了碧桂园逆势崛起？我们认为碧桂园的管理实践对于正处于三大关键变革（质量变革、效率变革、动力变革）期中国企业具有深刻借鉴意义。

　　带着上述问号和使命，我们于2019年6月对总部位于广东顺德市的碧桂园集团进行了调研，临行前，我们与不少人一样，习惯性地为这家企业插上了“土豪”与“家族”的认知标签，其创始人及其家族都太低调了，偶尔出现的碎片化报道，还难以拼出碧桂园完整的、内在成长逻辑。为了感知更多，我们入住了碧桂园总部大楼里的酒店，在上下楼的电梯里，可以和某一位进行60秒左右的闲聊，也可以安静感受他们；我们晚上和早上去了一楼的员工健身房，在跑步机上一边撩汗一边聊天，可以体会到文字信息之外的信息；晚上10点才熄灯的内部图书馆也是我们的窗口，那儿专门有一趟书架摆放的是杨国强及其它高管推荐给员工的书。

　　在我们长达20年的企业研究过程中有一个发现，卓越企业的核心资产越来越“不可见”，在“三张表内”（资产负债表、利润表、损益表）完全看不到它们，它们的价值目前也没有一个标准的计量方法，但恰恰是这些“不可见”资产，使同样一个人在不同企业中创造了完全不同的价值，那么，到底是哪些不可见的资产推动了碧桂园的神奇崛起？此次调研，我们找到了三样东西：持续燃烧的企业家精神，产品主义和持续进步的平台力。

　　巨浪淘沙：企业家精神的三个阶梯

　　对于企业家精神，北京大学光华管理学院前院长、经济学教授张维迎曾有过这样一段精彩论述：一个优秀的企业和一个平庸的企业差距有多大？不会超过5%。这听上去有点危言耸听，其实并不奇怪，想想人类和黑猩猩基因差距不超过2%，人类和大部分哺乳动物基因差距也不超过5%。但正是这个小小的差距决定了人类是这个地球的统治者，而其他哺乳动物不是。而对于企业来讲，这种小小的差距导致有的成功、有的失败。这种差距究竟是什么？最重要的就是企业家精神的差距。

　　我们在研究中发现，企业家精神可以分为三个台阶：阶段性的创始人企业家精神、持续的创始人企业家精神、整个企业持续的企业家精神。这三个层次的企业家精神，由低到高，决定了一个企业能做多强、能走多远、能活多长的核心因素。

　　过去40年，从全球来看中国是企业家精神最为丰沛的国家，中国激励每一个人追求财富，而庞大的人口、极低的生活水平和有利的全球化环境，则为中国人创富提供了一波接一波的财富机会浪潮。不过，相当一部分企业家随着财富的增多，失去了内在动力，耗尽了企业家精神，虽财富仍在，企业却渐渐退出了舞台，这是第一类；第二类企业家，具有老黄牛的品质和持续的企业家精神，但他的企业家精神不能扩展至整个企业，或者由于不能传承至第二代或第三代，企业逐步被时代所边缘化；最后是第三类，数量最少，是企业中的极品，这类企业从家族企业演变为现代企业，再从现代企业演变为时代企业（即在方方面面都能与时俱进的企业），这样的企业从整体上扩展着企业家精神，企业到处都弥漫着活力和希望。

　　碧桂园就是第三类，创始人杨国强是如何做到的呢？我们发现了两个核心：一是责任文化与责任型组织，二是梦想驱动力。

　　责任文化与责任型组织

　　德鲁克曾预言，随着信息时代的到来，工业时代的信息型组织必将向责任型组织过渡，只有建立了责任型组织，企业才能既有效能又有效率，效能就是做正确的事，效率则是正确的做事。

　　但是，建立责任型组织的首要条件就是这个企业基因中要有“责任”二字，而创始人往往决定了企业的基因。杨国强曾回顾：小时候家境太苦了，苦得上不起学，关键当口，政府免掉了他7块钱的学费，还资助他每月2块钱的助学金，使他得以高中毕业，从此，在杨的心中就埋下了感恩社会的种子。德鲁克所说的卓越企业的“社会器官”意识在杨国强很小的时候就根植于其认知当中，这使得他愿意与他人分享——无论是想法还是财富，无论是对伙伴、员工、利益相关者，还是对社会，所以杨很早的时候就开始致力于实实在在为社会解决问题，这无形中凝聚了团队和越来越多的社会资源。用他自己的话讲就是：“我就是对人好，对社会好。”“一个人对家人不好，家就不要你；对企业不好，企业不要你；同样，企业对社会不好，社会就不再需要这个企业了！我尽我所能，做个好人。”

　　高中毕业，杨做了包工头，很快就成了当地最大的包工头，而立之年，镇里给了他一枚公章，他组建起了建筑队，创造了连续10年每年不低于30% 净利润增长的纪录，成为顺德市最大的建筑队，不惑之年，赶上企业改制，他买下了这家建筑公司，从此走上发迹之路。

　　1997年4月的一天，42岁的小老板杨国强走进了《羊城晚报》社，这个年纪的男人通常是志向最为广阔、个人需要最多的阶段，而当时身价也就几百万的杨国强，却一下子拿出了100万的支票，说要捐资设立“仲明大学生助学金”，唯一的条件是“保密”。此后每年都有100万元准时汇入全助学金账户，从未间断。2006年开始，捐款额增加到200万元，直到2007年碧桂园香港联交所上市，经记者的一再劝说，这个秘密才公之于众。

　　这样的故事还有很多，2002年，杨国强个人出资，创办国华纪念中学，这是中国第一所纯慈善、 全免费、全寄宿民办高中。后来人们才得知，仲明是杨国强母亲的名字，“国华”是他哥哥的名字。

　　最天才的策划家是爱与责任。在商业上，碧桂园沿用多年的一句标语叫做“给您一个五星级的家”，杨国强通过自身持续的点滴行动，把对顾客的责任、家族的责任和对社会的责任有机地联系了起来，形成了一种任何商业技巧都不能取代的企业家精神的力量，这种力量建立信任、团结众人、为企业锻造出了责任型组织，这样的组织具有凝聚力、创造力和整体意识。

　　梦想是挖掘企业潜能的第一驱动力

　　企业就是以成长为目的的机制，这意味着，企业家一旦失去梦想，企业家精神便会不知不觉走向衰退，组织就会趋于保守，对人才的吸引力就会降低。

　　杨国强身边的工作人员提到，杨主席具有强大的梦想驱动力，不但要把碧桂园打造成中国最大的住宅开发商，还要把业务做到全世界，成为全球最具竞争力的企业。

　　不但自己“梦不离口”，杨国强还经常向员工推荐《经营人生》，讲韩国总统李明博的，李明博职业生涯起点是一名普通的出纳，一步步做到现代集团的总裁，最终当上了韩国总统，杨国强想通过这样的书籍，让每一位员工都树立追求梦想的信念。

　　企业家精神渐失的企业寻求的是对员工的控制，杨国强寻求的是对人的激发，而企业家精神的第三个台阶恰恰表现于此：在这样的企业中，不管员工在什么位置上，只要具备企业家精神，它就会起到企业家的作用，并不一定这个人非得是董事长或是总裁。

　　2013年，碧桂园的销售额从上一年的476亿猛增至1060亿，大家都觉得有些不可思议，杨国强却冷静地向大家提了一个问题：怎样能实现500亿利润？他不是在开玩笑，没过多久，他在一次出差的途中，写下了《我梦想中的碧桂园》一文，为十几万员工描述了一幅企业未来的图景，5年之后的2018年，公司果真实现了485亿净利润，距500亿只有一步之遥！

　　虽然结果清新亮丽，过程却惊心动魄。2015年，当时与很多地产公司一样，碧桂园也存在着不小的流动性压力，而且市场走向扑朔迷离，但杨国强坚决持扩张政策， “看到机会来临为什么不去搏一下，为什么不再给自己试一下的机会，即使错了，我们重来也可以的”。

　　而且杨国强是一个说到就一定做到的人，用他自己的话讲：如果我明天有事一定要去广州，那我一定会赶到。如果没有汽车，我就开摩托车去，如果没有摩托车，我就踩单车去，如果没有单车，我就走路去，如果前面有河流挡道，没有渡船，我就游过去，走得累趴下，我爬也要爬过去，言出必行。

　　显然，梦想要变成现实，方向正确还不足够，还需要胆魄、意志力和灵活，杨国强身上的这些品质，通过一个个项目的验证，在团队面前建立自己的信用，员工愿意依赖并追随他。

　　产品主义

　　多数地产商信奉“地段主义”，“地段主义”有两个红利：“房子”红利和“地段”红利，地段红利是暴利，好地段圈起来放着，或慢慢开发，慢慢卖，要比房子红利赚得多。杨国强却信奉产品主义，他优先关注产品、速度和规模，而不是地段、利润和股价。

　　产品差异化战略正是碧桂园快速成长的法宝之一。如何实现差异化？德鲁克说，创新就是产生新知识，但新知识的产生不是从零开始的，用一个公式来表达就是：新知识C=现有知识a+现有知识b。杨国强就特别擅长通过跨界的知识组合进行差异化创新。据了解，杨国强日常最关注的有5件事，分别是布局、买地、社区规划、户型研发及新材料应用、寻找优秀人才。在他眼中，只要抓好这五件事，就能做好差异化的产品。

　　1993年房地产危机，大型别墅项目无人问津，公司甚至到了面临倒闭的地步，杨国强跑去北京景山中学，最终将其分校引入园区，该项目成为了爆款。这种产品思路经过不断迭代，最终产生了碧桂园独有的“五星级会所+社区学校+五星级社区生活+住宅= 五星级的家”的家园生活模式。正是在不断地创造差异化过程中，碧桂园相继孵化出了教育、物业服务、酒店业务，其中，物业和教育业务先后实现了剥离上市。

　　产品主义需要付出“代价”。从利润率看，碧桂园经常低于全国平均水平；销售均价也经常进不了前十大发展商之列。即便2010年以后业绩爆增，股价也远不可与友商相比。杨国强不关注股价，只关注碧桂园这家公司的长远价值。“碧桂园和沃尔玛属同一类企业，薄利多销。他们做到世界最大，我们也可以的。大家不能怀疑我们的方向。”杨国强说。

　　要想薄利多销，就必须追求规模，杨国强没有象友商那样学习美国的帕尔迪（PulteGroup），他选择的老师是麦当劳、沃尔玛，他说，是麦当劳教会了他如何实现标准化，是沃尔玛教会了他什么是真正的全成本领先，而他最喜欢读的商业书就是写沃尔玛的《富甲美国》。

　　沃尔玛从创业之初就选择了“小城镇的发展路线”，这样可以避开大城市的激烈竞争。杨国强也一样，从1992年一直到2015、2016年之前，碧桂园专注耕耘三四五线城市并成为霸主，事实证明，他最终实现了“农村包围城市”。孙子曰：善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。当一二线城市的大量中小地产商受到政策冲击而退出市场之时，杨国强开始了一二三四五(3.690, -0.05, -1.34%)线均衡并进，一跃而成为全国乃至全球的地产领头羊。

　　用产品主义搞房产业意味着干得多赚得少，但日积月累，碧桂园收获的是一种长期的、别人无法拷贝的核心能力。杨国强将这种能力叫做商业模式，这种商业模式就是以独特的文化、组织体系和平台为支撑，实现高效建房、高效营销，实现资产高效周转。直到2013年碧桂园销售额突破千亿元，杨国强才真正长舒了一口气，他在内部讲：“我们的商业模式很独特，别人想学也学不来了。”为什么别人学不来？因为这是一种平台力，建平台可以照猫画虎，但平台力是无法复制的。

　　平台力

　　谁只是昙花一现？谁可以持续成功？起决定作用的就是这家企业的平台力。平台力决定了梦想、目标落实为成果的程度。决定平台力的关键因素有三个：营销，创新、生产率。

　　首先，营销就是建立卖得出去的机制。我们看到的碧桂园整个企业就是一个营销体系，遇到极端情况，全员可以马上动员起来卖房子。当然这并不体现营销的精髓，但这体现了一家企业的营销精神、意识和能力，营销从根本上是由以顾客为中心的产品主义所决定的，这一点正是碧桂园基因。

　　其次，创新是由人才、人才的组织方式、合作机制以及人才发展出创造力的程度所决定的。德鲁克说，优秀人才的概率是3次方分之一，如果想要3个优秀的人才，必须有27个人，想要4个优秀的人才，就需要有64个人。用杨国强的话讲：“找到优秀人才支持企业发展比守着一堆钱更重要。”

　　中国建筑(6.030, -0.01, -0.17%)工程总公司前董事长孙文杰曾撰文说：杨国强先生施展了比王石先生的海盗计划更有魅力的行动，几百名原“中国建筑”和 “中国海外”的员工，奔赴其麾下。

　　这听起来难以想象，几百名央企精英归至一个民营企业账下，这家企业需要多么强大的动力机制和包容力啊？杨国强的秘诀很简单，两个字，舍得。他在内部讲，大家就是来打土豪分田地的，我把田地分给大家，这里是每个人为改变命运、获得成功及实现美好明天而奋斗的地方。

　　杨国强大规模引入外部人才是从2010年开始的，业绩一路向上狂奔与人才引进的节奏基本保持一致，目前碧桂园全球员工接近20万人，博士有1000多名，博士的起薪高于其它公司一倍。CEO工作的核心就是把合适的人才搭配给合适的机遇，只要有效地把人才和机遇连接起来，就可以实现绩效。杨国强敢这么做，因为他会用人，同样的人才，在碧桂园创造出的价值要远高于他多付出的薪水。

　　杨国强曾问主管人力资源的副总裁彭志斌：“你能不能帮我搞一个盒子，把一个人装进去，然后按钮一按，出来就可以知道这人行还是不行，是60分还是70分？”

　　所谓盒子，其实就是平台，外部人才加盟后，杨国强很快就会给你一个平台，平台就是跑马场，在实战中检验能力，挖掘潜力。

　　其三，生产率是衡量附加价值的标尺，企业必须提高附加值才能生存。《富甲美国》一书的序言中有这么一段话，“沃尔玛公司为何能成功？一个重要因素是利用创新，牢牢把握生产率优势。早在1987年，沃尔玛的生产率就比竞争对手高出了40% 。”

　　新三驾马车

　　杨国强的特质很奇特：他站得很高，但细节导向；他设计宏大，但工程思维。通常，上述这两对矛盾的特质很难兼容在同一人身上，但杨国强的确给兼容了。他做事情，习惯先埋下头来试一试，一旦走得通，就大军压境，有铁一样的决心和魄力。据说经济学家许小年与杨国强谈了一次之后说：杨国强与任正非有很多相似。

　　为了从根本上提升建筑效率与质量，2016年碧桂园推出了原创的SSGF建造体系，核心目的是实现高品质、高速度、低能耗，两年之后，杨国强下达要求，新买的地即使每平米造价贵200块，也要统统应用SSGF技术。测算数据表明，一栋30层高层洋房从开工至交付的基准周期，用SSGF建造，可以由25.1个月缩短至15.8个月，劳动力比传统工艺减少1/3，建造速度比传统建造体系快约1倍，这意味着顾客能用更经济的价格买到更高品质的产品。

　　如果说房地产、物业、教育是碧桂园的传统三驾马车，从2018年开始，杨国强一口气创建了新三驾马车：建筑机器人(15.710, 0.02, 0.13%)、现代农业、零售业务。总裁莫斌介绍，杨主席现在的主要精力和时间都花了建筑机器人和现代农业上。

　我们在博智林人工智能研发基地现场看到，简直象一个“大工地”，既不像科技公司那样“流觞曲水”，也不像建筑工地那样热火朝天，三五成群的知识工作者密切合作，井然有序地工作着，据副总裁朱剑敏介绍，每个项目由三个创新小组同时进行开发，创新就是不断试错，三个小组共同试错，大家既内部竞赛又相互合作，共享知识，从而最大化地提高了创新效率。博智林2018年7月成立，至今，研发人才团队规模已有1000多人，据莫斌总裁介绍，马上还要招2000人，这些研发人才都是高薪，他们做的事情短期也见不到效益，我们坚定地进行长期投资。

　　2019年年初，杨国强重新定义了碧桂园的使命：为全世界创造美好生活产品的高科技综合性企业。竞争战略之父迈克尔·波特研究了100年以来的成功企业，总结出了两个共同特点：1，这些企业都是由文化和愿景驱动；2，这些企业都形成了一个相互强化价值的业务结构。面对公众，杨国强曾多次这样说：“我是个农民，书读得少，很多事情听不懂，人笨。我没有背景，违法违规的事绝对不干。”

　　可就是这位“农民+笨人”的杨国强，亲手缔造了既独立又相互强化的“新老三驾马车”，形成了一个以“家”为价值核心的中心多元化事业综合体，既坚持传统，又紧贴时代、引领时代。