编译：金沙江创投

　　朱啸虎推荐语：本文作者Eugene Wei是亚马逊战略部门的首位分析师。他认为，战略规划中最重要的就是提前找到并消灭所谓的隐形天花板。

　　本文分析了亚马逊，Facebook，Snapchat，Instagram， Twitter等巨头的天花板与化解之道。详尽缜密，值得深思。

　　原本最核心的优势，到某个节点上却变成了最大的阻碍。有些受限于产品本身，有些却输给了时代。消灭一个天花板，解锁新一轮增长。永远有下一个天花板，但强者永不止步……

　　几月前，朱啸虎还推荐过这篇：地位即服务——重新审视社交网络。今天的文章依然来自“金沙江创投”（ID：GSR-Ventures）。真的超超超超长、超超超超深度，2万+字，所以真诚建议：1、先收藏；2、再深读；3、和身边小专家一起讨论，会更有收获。

　　如下，enjoy：

　　孙子兵法有云：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。

　　我是亚马逊的第一位战略规划分析师，这也是我在亚马逊的第一份工作。战略与财会相对应，后者记录过去，前者着眼未来。我们做各个时间区间的前瞻性分析，近到常规的月度预测、年度预测，远到用于融资和公司战略的五年乃至十年的预测等。

　　其中最难预测的数据之一就是产品普及率。亚马逊已经上市了，但这并不意味着战略规划可以就此懈怠。Jeff Bezos公开说过：“短期来看，股市是投票机器，公司股价会有波动，但长远来看，它是称重机器，终究会反映公司的真实价值。”你的工作就是去尽可能地了解将来会发生什么。

　　每位上市公司的首席财务官都会告诉你，他们非常看重工作中的前瞻性指导。由于信息不对称，负责你们公司的机构分析师很大程度上是根据季度收益电话，来调整他们帮客户做的投资预测和布局。这不仅仅是说错误的预测会影响股价，而是说，如果预测有误，意味着你根本不知道业务要往哪里走，长期来看，这无疑更具毁灭性。

　　不久我就发现，我们对于几个月，几个季度甚至一年的预测都非常正确，乃至精确。而我们最疑惑的，恰恰是更长期的预测。每一个成功的商业模式都会经历著名的S曲线，大多数公司和他们的投资人都把重点放在找到那个增长引爆点。但同样重要，却没有得到足够重视和研究的，恰恰是S曲线后期不那么令人愉快的拐点，即增长开始放缓的时间点。

　　亚马逊的巨大优势之一，就是我们比较容易预测自己的可触达市场规模，从全球图书市场总规模的统计数据可以推算：根据经验，如果拿下全球图书市场的10%，我们的收入大致能做到多少。甚至可以更乐观，预测得更大，但财务上总还是趋向于保守。

　　我刚一加入亚马逊，就投入了与一堆MBA一起做各种商业计划书的工作中，包括音乐、视频、软件、杂志，以及国际化业务。我开始认为，长期来看，我们能做到的总规模就是从零售的各个细分赛道上能切下来的总和。

　　然而，产品普及率还是一团迷雾。在我们的分析模型中，产品被采用的一个重要前提是曝光。因为如果一个人根本没听说过亚马逊，他不可能变成我们的客户。

　　而这些曝光或者说触达的渠道已经非常成熟：来自其他联盟网站（我们称之为合作伙伴），来自门户网站（AOL，Excite，雅虎等），和口碑相传。（注意，这是在邮件时代之后，社交网络时代之前，所以口碑营销的效率远没有现在那么高）当然，用户对我们的认知率可以通过各种成熟的市场调研手段得到。

　　至此，问题依然摆在那里：对于那些已经知道了亚马逊的人，如何预测他们会不会产生购买？为什么他们中一些人成功地转化成了购买用户而另一些人没有？

　　对于很多初创公司甚至是更大的科技公司来说，他们什么时候会走到S曲线上增长由盛及衰的转折点，是个未解之谜。我认为完全可能更早发现蛛丝马迹。这样做的好处是，及早发现及早解决。我们已经在产品-市场匹配上投入了太多关注，但当公司发展到某一阶段，我们应该花更多时间来关注和解决产品-市场不匹配的问题。

　　在我看来，战略规划中最重要的就是找到并清除我称之为隐形天花板的问题。所谓隐形天花板，就是我们按照公司现有的路径，势必会遇到的增长瓶颈。这个概念对于公司里的很多人来说，都非常重要：无论是CEO，产品部门还是我之前提到的财会部门。

　　亚马逊的隐形天花板

　　对亚马逊来说，很幸运的一点是，我们很早就发现了最重要的天花板之一。之后亚马逊的多年持续增长正是得益于我们发现了这一点，并且解决得足够早。如果我们当时没有调整战略，我们的增长将走向停滞，而这很大程度上就取决于单单一个因素。

　　我们通过两种路径试图找到和消灭这个敌人。对于已经有购买行为的用户，我们有段时间会在用户下单后，购物车流程结束时跳出弹出框，就问一个问题，您为什么没有更高频次地从亚马逊买东西？而对于那些没有在我们平台上买过东西的用户，我们会让第三方公司来做市场调查，也是问他们，为什么不从亚马逊上买东西？

　　两种路径在同一个点上达成了惊人的一致。甚至不需要特别回想当时的结论，因为我认为这个因素时至今日在电商和相关业务上依然至关重要。

　　就是运费。

　　人们厌恶支付运费。这听上去没什么新鲜的，甚至是不言而喻的。但我认为，真正深刻理解了这一点，对于亚马逊实现之后很多年的连续增长居功至伟。

　　人们已经不是简单的讨厌付运费而已，这种讨厌实际上到了一种非理性的程度。我们之所以知道这一点，是因为我们对此采用的第一个解决方案，是在购物车和结账环节告诉用户，即使加上运费，还是比到当地的实体书店买书便宜。

　　因为那时候绝大多数亚马逊用户是不用支付销售税的。我们说的便宜甚至还没算上用户到书店的成本、汽车的折旧成本，他们的时间成本等等。

　　人们对这种理性分析并不买账。总的来说，人们在评估自己的时间价值方面很糟糕。可能是因为对大多数人来说，花时间和获得金钱两者是割裂的。我们花的绝大多数时间都不会获得即时反馈。

　　富人的时间收益反馈更快、更直接，所以他们往往能更好地给自己的时间估价。这也解释了为什么我认识的大多数超级富豪获得财富后的第一件事就是请个司机，或是开始乘坐私人飞机。对于大多数普通人来说，他们时间的机会成本无法实时衡量。

　　你无法想象，作为一个产品人，找到那个要攻克的单一障碍是多么如释重负。这一点对于任何想要解决问题的人来说都适用。就像某些减肥方法承诺只要戒掉糖或碳水化合物就能瘦下来，这往往让人感觉很好，并不是因为真的瘦了，一半以上的快感来源于让你觉得能用一个简单的方法解决一个复杂的问题。

　　为了解决人们讨厌付运费这个问题，亚马逊努力了很多年。我们先给了这样一个省运费的方案：如果购买超过25美金的符合要求的商品，就可以免运费，亚马逊的大多数商品都包含在内。