500名新生代“中国财富接力”调研报告： 民营企业传承如何落子？

　　本报记者 王俊丹 上海报道

　　每周报告

　　几年前关于第二代接班问题的调研中，排斥回到家族企业当中的人占据多数，然而近几年，随着新生代企业家年龄的增长和社会经验的不断丰富，这一现象发生转变。

　　关于家族企业的课题越来越多地受到重视，多到一位商学院的教授在一周内可以连续参加三场研讨会，研讨的内容中最普遍的话题就是企业传承。

　　在这位教授看来，时下中国企业面临的最大挑战，就是从一代二代。这里想要探讨的所谓“二代”，也被称为新生代企业家。

　　普华永道中国合伙人王蕾认为，如果说三四十年前，他们的父辈，那些被称为中国民营企业的开创者，创立家族企业是“开天辟地”的，时下第二代的接班同样也属开天辟地。因为，这是社会主义市场经济下的中国家族企业的第一次传承。

　　第二代的态度转化：排斥到认可

　　中国第一批民营企业家中最具代表性的30余位绝大多数都经营到今天，并跟随社会和经济环境的变革主动转型，在各领域形成独具特色的竞争优势。

　　这批企业家大部分已过或者已近退休年龄，但他们中的绝大多数依然奋斗在企业管理的第一线。对比国有企业的管理者，在这样的年龄早已离开职场。无论是否自愿，接班人的问题已不得不提上日程。

　　中国是否会面临企业家的断层？随着新生代企业家的崛起，这个问题渐渐有了答案。

　　几年前关于第二代接班问题的调研中，排斥回到家族企业当中的人占据多数，然而近几年，随着新生代企业家年龄的增长和社会经验的不断丰富，这一现象发生转变，他们当中的很多人逐渐从排斥父辈的产业到慢慢接受和认可。

　　11月26日，中欧第六届家族传承论坛上，北京银行私人银行与家族企业杂志联合发布“2017年中国新生代企业家现状”调研白皮书。根据会上透露，这份白皮书是采样了500名左右的中国家族企业“少东家”。

　　在这500名的调研中发现，44%的新生代企业家表示未来将会接班并已经在家族企业中工作；19%的人表示将来会接班，但现在正进行个人发展；29%的人表示不排斥接班，但需视情况而定；仅8%的人完全不愿意接班。

　　上述人群中44%已在家族企业中工作的准接班人中有82%来自各种因素的心理压力，其中58%的人认为最大的心理压力来自自己在接班的过程和家族企业内部管理上会有较大的阻力。

　　或与管理压力相关联，调研显示，新生代企业家在深造过程中的学科选择以管理学（31%）和经济学（24%）为主，理学和工学也占有相当比重，这两类学科的选择多与家族企业的产品相关，历史学是这一群体中唯一无人问津的学科。

　　这份调研的样本主要来自于新生代企业家组织中的成员，其中不乏第一批民营企业家的第二代。除了万向集团等个别已完成交接的几家企业外，处于第一代向第二代过渡阶段的民营企业占据多数。

　　台湾董事学会发起人蔡鸿青认为，目前1.5代的陪跑阶段最为重要，它将决定接下来企业的兴盛与否。

　　民营企业传承：家族化VS去家族化

　　21世纪经济报道记者从公开资料的梳理观察来看，中国第一代企业家对后代接班的态度差别明显，分为家族化传承派、去家族化传承派以及混合管理过渡派。

　　创立美的集团的何享健是选择引入职业经理人去家族化传承的代表者。美的集团是国内首家选择职业经理人传承模式的过千亿家族企业，2012年8月，美的集团创始人何享健淡出，将董事长让位给45岁的职业经理人方洪波，而何享健的独子何剑锋只担任公司董事，不参与日常经营管理。

　　去家族化是何享健一直坚持的传承思路，因此很早就在观察接任的职业经理人合适人选，有意培养，并将美的从规模导向到产品导向转型之际作为交接班时点。借新鲜血液打破固有发展模式和经营理念，实现公司转型和新业务的拓展。

　　就股权关系来讲，美的集团的董事长方洪波持股2.6%，公司的实际控制人依然是何享健，未来股权传承尚未公开作出进一步安排。

　　而绝大多数中国家族企业在选择接班人时首先考虑的依然是子承父业，并且共同度过比较漫长的一段过渡期。

　　万向集团是成功接班的一个案例，且在万向中，鲁冠球和鲁鼎伟所从擅长领域不同，形成互补。换一个角度来看，中国第一代企业家多数从传统的实业起家，以发展实业为基因，而新生代企业家更热衷并擅长资本运作。

　　在企业上市问题上的答案也是一个体现。

　　上述调研白皮书显示，未上市家族企业中56%的第二代认为企业应该上市。在其看来，上市的过程是对企业市场化改造的过程，可以让企业建立更正规的管理体系，聘请高级管理精英人才取代思想相对固化的老臣。

　　类似子女与上一代在企业共同经营期发挥自己特长形成互补发展的还有很多，比如南存辉的正泰集团，其长子南尔任正泰集团诺雅克电器北美分公司总经理，主攻海外市场开拓。

　　此外，创办新希望集团的刘永好的选择是将上述两种方式相结合，选择“家人+外人”的混合制传承模式。

　　2013年刘永好放权，由其女刘畅担任董事长，职业经理人陈春花担任联席董事长兼CEO，陶煦续任公司总裁。同时对两者角色做出清晰定位，刘畅更多关注董事会运作，关注重要战略合作伙伴关系发展和国际化战略；陈春花则主要关注经营策略调整、组织、文化和新的转型业务。

　　但从长远发展来看，这种安排主要是过渡。在去年陈春花退出公司，刘畅独立担任董事长。

　　关于代际传承的困惑点

　　蔡鸿青研究两岸三地的百大家族企业得出的结论是，大陆地区的家族成长凶猛。五年前百大家族中大陆地区占比12%，今年的占比达到31%。

　　与大陆相反，港台一带去家族化非常明显，香港地区尤甚，数据上，平均每年台湾地区减少1个，香港地区减少5个。去家族化有两种状况，一种是公司转让、被收购不再属于家族，另一种是仍由家族持有，但由职业经理人管理、运作。

　　“这种现象与家族企业经历的阶段相关，”一位家族企业研究人士分析，“中国大陆的企业处在一代到二代的传递过程中，甚至还未正式完成，而中国港台地区的企业则处在二代往后的多代传承阶段。”

　　对比美国的数据，家族企业能够传承到第二代的比例约30%，顺利传到第三代的约10%，传承到第四代及以后的仅3%，鲜有企业能够顺利穿越几个时代。

　　因此，在传承期的第一代民营企业掌门人，要考虑的不仅仅是把企业传承给下一代，还有如何实现代际的传承。

　　中国境内的情况与境外有所不同，许多企业家仅有独生子女，这虽然减少了同代之间的权利争夺，却也带来接班人不足的问题。

　　一位信托公司的家族信托部主任聊起传承的话题时讲了一个案例，一位企业家因年龄的关系无法继续长期管理家族企业，子女不是合适的接班人，想将股权放在家族信托下，通过信托传续企业，可以不计成本。但由于没有相关的先例经验以及后续权责划分的诸多问题，信托公司并没有接受这位客户。

　　在潜在需求的推动下，国内越来越多的财富管理机构和独立家族办公室都希望从传承角度服务这一群体。但一方面中国境内的家族信托法律制度不够完善，另一方面对于家族企业的传承而言，机构更多是建议的提供者以及实现目的的工具。

　　中欧家族传承研究中心联合主任李秀娟认为，家族传承的过程中价值观和文化层面是难以依靠专业外部机构搭建的，而这也是未来支撑传承的关键因素。

　　参考香港地区传承成功的案例，她认为中国的家族企业还有必要的三点需要搭建，第一是构建家族宪法，内容包括核心价值观和愿景、财产权分配原则、家族企业成员的雇聘政策、行为准则等；第二是除了公司的董事会，专门成立家族股东委员会；第三是定期的家族会议，用于交流维系关系和价值观念传递。