张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的企业。这句话听上去挺轻描淡写的，可是却是他用力气说出来的。

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　　文/吴晓波（微信公众号：吴晓波频道）

　　郭士纳写过一本全球畅销书，《谁说大象不会跳舞》，他是IBM的传奇总裁，矩阵管理的发明人之一。从这个书名你就可以发现，大组织如大象，要学会跳舞，是多么的不容易。

　　或者说，对于绝大多数的大象而言，跳舞是不可能的事。

　　张瑞敏是1984年创业的，海尔是一家濒临破产的小工厂，到1994年，海尔冰箱销量全国第一，到2011年，海尔收购日本三洋，2014年销售收入突破2000亿元，三十年，海尔成了一头大象。

　　有一次，郭士纳碰到比他小七岁的张瑞敏，听他讲了海尔的变革故事，他对张瑞敏说，“你是我们这代人中最勇敢的那个人。”

　　张瑞敏的勇敢在于，他没有设法让大象跳舞，而是直接把大象“解构”掉了。

　　其实，在将近二十年的时间里，张瑞敏也一直在做“让大象跳舞”的尝试。

　　海尔有一个“OEC管理法”（OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR），意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。海尔的生产线管理效率一直是国内同行最高的。

　　但是，大象毕竟就是大象，极盛之时，海尔有8万名员工，二十万个家电专卖店，层层叠叠的管理架构。

　　张瑞敏是最早意识到规模和成本红利消失的人，早在1998年，他便警告说，“制造业的利润将像刀片一样薄。”2000年，他又提出制造企业“不触网，就死亡。”

　　真正举起厉斧“解构”大象，是2005年，张瑞敏提出“人单合一”。

　　“人就是员工，单就是用户的需求，而不是狭义的定单，把员工和用户结合到一起，便是人单合一的新模式。”

　　从表面上看，“人单合一”是一场车间革命，而实质则是一种试图颠覆生产要素的配置模式。从泰勒的科学管理到福特生产线，再到丰田精益管理，人的劳动都为了配合机器，组织的运行都以生产为中心，但是，“人单合一”则提出“人人都有一个市场，人人都是一个市场”，倡导员工可以自创新、自驱动、自运转，这几乎是一次管理学意义上的“反动”。

　　正是在“人单合一”的理念之下，海尔进而发动组织再造。张瑞敏打破既有的科层管理制度，把偌大的海尔彻底扁平化，所有员工分为平台主、小微主和创客三种身份，划小管理单元，鼓励内部创业。

　　从此，“大象”不见了。

　　从提出“人单合一”到今天，十二年过去了，如今的海尔成了一家与众不同的大公司。

　　敢于将一家全球最大的白电企业自我瓦解，从组织架构、产品结构乃至研发体系上进行彻底开放型、失控式革命的案例，在迄今的工业史上，还没有发生过，当然也没有人取得过成功。所以，在过去的几年里，海尔一直身处质疑的漩涡中。

　　不过，信息革命的浪潮似乎应和了张瑞敏的改革。

　　在2014年，张瑞敏提出了管理学上的三个新视角：

　　互联网带来的“零距离”将以企业为中心颠覆为以用户为中心，使大规模制造变成大规模定制，这是对科学管理原理的颠覆；互联网带来的“去中心化”把员工的领导从过去的上级变成了用户，这是对科层制的颠覆；互联网带来的“分布式”意味着资源不局限于企业内部而是来自全球，“世界就是我的研发部”，这是对企业内部职能再平衡的颠覆。

　　海尔的“人单合一”及随后展开的组织扁平化，无疑是应对互联网挑战的全新试验。张瑞敏告诉我一组数据，“在过去的几年里，海尔的销售收入增加确实不大，差不多年均也就是6%，但是利润的年复合增长率则达到了30%。”

　　效率和效益的提高，无疑是评价一场改革的唯一指标。

　　2016年1月，海尔以54亿美元收购GE家电业务，从今年开始，“人单合一”也在美国工厂开始试验，“出乎我们意料的是，它受到了美国职业经理人的衷心欢迎。”

　　在全球管理学界，海尔模式也受到了热切的关注。

　　美国战略管理大师加里·哈默在第八届国际德鲁克管理论坛上分享了“人单合一”的模式，他认为，第一，“人单合一”模式可以解决欧洲企业的官僚主义问题，解决欧洲企业的大企业病；第二，“人单合一”模式很有可能会成为下一个社会模式。

　　最近三年，我每年起码会跑两次青岛，去海尔集团调研。

　　当年它如日中天的时候，跑得没有那么勤快，去了也多是走马观花。可是，最近的这几次，却好像是去目睹一个物种的自我进化试验，充满了刺激和陌生感。

　　这些年见张瑞敏，有两段对话让我印象深刻。

　　一次是2015年底，我问张瑞敏，“你怎么看外界对你的改革的非议？”

　　他坐在一米开外的对面，声调突然抬高了三度，我分明看到他眼眶陡然变红，他厉声说，“如果我还在乎外界怎么看我，这场改革还搞得下去嘛？”

　　还有一次是今年的8月，我问了一个有点敏感的问题，“在当今中国的家电企业中，你如何看待海尔、美的与格力的不同？”

　　他的回答很让我意外，他说，“海尔现在不把自己当家电企业看待，我们是消费者需求的解决方案提供者。我们生产的不是电器，而是网器。”

　　张瑞敏举例说：海尔有一款冰箱，设置了人机交互的界面，背后整合了400多家生态农业企业的产品，为家庭解决餐桌上的一切需求，随着使用频次的增加和大数据积累，海尔可以成为这个家庭的膳食顾问。

　　如果这个商业逻辑被跑通的话，那么，把冰箱卖给谁，可能比把冰箱卖出去更加重要，甚至，冰箱本身不再是一个销售品，而竟是一个家庭服务的入口。

　　在这一新可能性的背后，是不是存在着新的“人单合一”？

　　张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的企业。

　　这句话听上去挺轻描淡写的，可是却是他用力气说出来的。它的背后有无数的莫测和需要与时俱进的勇气。